近日，北京大学副校长、北大汇丰商学院院长海闻向学生们发出了一封电子邮件，沉痛说了一件事：一名刚刚毕业的优秀学生，在一家基金公司试用期间，由于排名末位被公司解聘，最终跳楼自杀。这封邮件随后被转到网上，引发各界广泛关注。
有舆论评价基金公司“末位淘汰制”太过残忍，使基金经理整天处于恐慌之中。但实际上，现在很多企业在岗位管理上引入“末位淘汰制”，实行优胜劣汰，以提高员工绩效。企业采用末位淘汰法，怎样操作才能达到理想效果？面对竞争压力，员工如何摆脱心理负担轻松前行？
同事间结成“战略同盟”
花容（销售）
既然基金没有末位淘汰制，凭什么基金经理就要末位淘汰？更何况，被淘汰而导致自杀的还只是一个实习生？对于心理承受能力不同的个体来说，末位淘汰制产生的效果自然也是不同的。对达观积极的人，或许真的可以激励他们不断挑战自我，挑战极限；然而，对于心理调适能力较差又同时有其他不如意事的人来说，恐怕就只有负面的消极意义了。
遗憾的是，我们不仅无法取消老板们钟爱的末位淘汰制，也无法改变其推广蔓延之势。就在我们公司，同样也在一年前隆重祭出了末位淘汰的法器。似乎，只要一末位了，一淘汰了，立马就能招财进宝了。不过，这一年来，老板应该非常失望吧——迄今为止，还没有一个人被末位淘汰！说起来，这都是我们采取正确的和老板斗争、在同仁间结成战略结盟的结果。
话说当时，老板酝酿推出末位淘汰制，我们这些一线销售自然首当其冲。经过一番紧急磋商，我们派出最美的美女和最牛的金牌销售员，一起向老板游说。不管大家多么努力，一条队伍里，总有人要站在第一个，总要有人站在最后一个，您不能因此就抹杀最后一名的努力啊。所以，您即使要实行，也应该合理一点，科学一点，不是只看一个月的排名，而要看一贯表现……于是老板决定，连续三个月倒数第一者，“杀无赦”。
此举正中我们下怀。每个月最后几天，我们一干销售人员就要前所未有地“坦诚相见”，毫无保留地把个人业绩和盘托出，最后还要大家无私互助，把合同指标互相调剂一下——“一帮一，对对红”，决不让一个同事连续3个月掉队。否则，兔死狐悲，就算上个月、这个月走的都不是自己，但一个个“垫背的”都走光了，也难保自己下个月不沦落到要收拾包袱走人的困境。就这样，大家互相帮助，合情合理地规避了这一本身并不合情合理的制度，皆大欢喜。
因为保密工作做得好，我们的“互助互利”也不落痕迹。所以，老板尽管很郁闷，暂时还没找到我们的茬，希望这样的大好局面能永远持续下去。老板，对不起了，不是我们想狡猾，我们都愿意勤勤恳恳干活，毕竟业绩还和收入直接挂钩呢。可是，不钻空子就要丢饭碗，我们也是被逼上梁山啊！
被职代会给顶回去了
金桂（职员）
末位淘汰，在我们单位行不通，刚一露头，就被职工代表大会给顶回去了。
我们单位一直是改革的急先锋，从上世纪90年代起，大大小小的改革就没消停过。但是，末位淘汰不行。不是说它残忍，再残忍的事情，我们都接受过，因为改革本身就是优胜劣汰的过程，“莫斯科”不相信眼泪。
那么，“末位淘汰”为什么被职代会淘汰？因为它不符合实事求是的原则。
比如：一个办公室5个员工，个个都是好样的，摽着劲儿地提升业绩，这本身就是一个良好的竞争范围，就像当年的京剧四大名旦，四个人在舞台上你追我赶，各显其能，极大地促进戏曲的繁荣、流派的完善，如果人家不是自愿退出，您用得着再从他们中间来一个末位淘汰吗？企业也是一样，员工中已经形成了良性竞争的，用不着搞这种末位淘汰的把戏，严重挫伤了积极性的，搞不好还会像那家基金公司那样，逼出人命。听说，上世纪50年代“反右”就有摊派名额的事，无论如何都得凑齐数目，急得头儿找来找去，最后把自己报上了。听起来像是笑话，但折射的是那个时代的无尽悲哀
